2025年，中國(guó)家電行業(yè)迎來(lái)新一輪洗牌。消費(fèi)升級(jí)與市場(chǎng)疲軟并存，智能化、場(chǎng)景化、生態(tài)化的浪潮席卷而來(lái)，傳統(tǒng)家電企業(yè)站在新的拐點(diǎn)時(shí)刻。格力電器作為中國(guó)空調(diào)行業(yè)的龍頭，同樣面臨戰(zhàn)略抉擇。

　　格力電器董事長(zhǎng)董明珠曾多次強(qiáng)調(diào)：“格力要做百年企業(yè)。”但百年企業(yè)的根基是什么?是堅(jiān)守核心競(jìng)爭(zhēng)力的“不變”，還是順應(yīng)時(shí)代的“變”?我們?cè)噲D從格力三十多年的變與不變，試圖還原這家企業(yè)的底層商業(yè)邏輯。

　　第一篇：格力的不變：制造業(yè)的長(zhǎng)期主義

　　主業(yè)不變：聚焦實(shí)業(yè)，不做房地產(chǎn)與金融

　　2014年，董明珠在夏季達(dá)沃斯論壇會(huì)議上直言，“格力走專業(yè)化道路，絕不做投機(jī)生意。房地產(chǎn)行業(yè)賺錢(qián)太多、太快，很容易就讓人將奉獻(xiàn)的精神丟掉”。

　　2017年，房地產(chǎn)泡沫攀升到頂峰，幾乎到了全民炒房的地步。很多上市公司的利潤(rùn)還不及一套房，為了讓財(cái)報(bào)好看，部分上市公司干脆到賣(mài)房彌補(bǔ)虧損。然而也是在這一年，董明珠旗幟鮮明地表示：“格力電器是唯一不做房地產(chǎn)的家電企業(yè)”。

　　對(duì)于賺快錢(qián)的金融業(yè)務(wù)，董明珠同樣斬釘截鐵：“我永遠(yuǎn)不會(huì)做金融”。在2016年的外灘金融峰會(huì)上，復(fù)星集團(tuán)創(chuàng)始人郭廣昌說(shuō)董明珠、王健林都會(huì)去搞金融，董明珠直接反駁：“錯(cuò)，我不會(huì)搞”。

　　她的理由是，沒(méi)有實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就沒(méi)有金融存在的價(jià)值?！疤焯煅芯磕切〇|西，就沒(méi)有心思再回來(lái)做這些產(chǎn)品，做產(chǎn)品要有一個(gè)吃虧精神在里面。因?yàn)楦憬鹑诶麧?rùn)來(lái)得太快，把我們的心搞浮躁了，相比之下回來(lái)敲螺絲釘才賺多少錢(qián)?所以我寧可封住這道大門(mén)，不給打開(kāi)?！?/p>

　　董明珠拒絕炒房、炒股，本質(zhì)上對(duì)行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)知——制造業(yè)的根本在實(shí)體產(chǎn)業(yè)。這種認(rèn)知穿透力，源自于“什么是企業(yè)不可替代的核心能力”的清醒判斷。

　　當(dāng)風(fēng)口論盛行時(shí)，格力堅(jiān)守制造業(yè)這個(gè)基本盤(pán)，抵御了各種各樣的短期誘惑。格力內(nèi)部構(gòu)建了“戰(zhàn)略過(guò)濾機(jī)制”，所有新業(yè)務(wù)須通過(guò)三重檢驗(yàn)：是否強(qiáng)化空調(diào)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?是否具備技術(shù)協(xié)同性?是否能在5年內(nèi)做到行業(yè)前三?

　　這種機(jī)制讓格力先后否決了生物醫(yī)藥、金融、房地產(chǎn)等各種熱門(mén)的賽道，卻在芯片、智能裝備、工業(yè)機(jī)器人等領(lǐng)域悄然布局。這是因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)能直接服務(wù)于空調(diào)生產(chǎn)線的智能化改造。

　　很多人看不懂董明珠的布局，認(rèn)為格力錯(cuò)過(guò)了很多風(fēng)口。時(shí)間是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果把那些風(fēng)口，放在十年、二十年的維度去檢驗(yàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們只是一陣龍卷風(fēng)，席卷過(guò)后留下的只是一地雞毛。從當(dāng)年紅極一時(shí)的小靈通，到無(wú)人便利店，再到P2P網(wǎng)貸，這些風(fēng)口無(wú)一不消失在歷史的長(zhǎng)河里。

　　在資本快速流動(dòng)、風(fēng)口頻繁切換的時(shí)代，格力的堅(jiān)守顯得尤為珍貴。制造業(yè)的真正危機(jī)，從來(lái)不是外部環(huán)境的變化，而是對(duì)核心能力的拋棄。當(dāng)房地產(chǎn)泡沫退去，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消散，那些默默堅(jiān)守核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，終將受到時(shí)間的饋贈(zèng)。

　　 質(zhì)量不變：完美質(zhì)量戰(zhàn)略

　　很多人將格力的成功歸結(jié)為品牌營(yíng)銷，但董明珠并不這么看，“沒(méi)有質(zhì)量做支撐，營(yíng)銷就是行騙。格力的成功，歸根結(jié)底依靠的是產(chǎn)品的品質(zhì)。”董明珠認(rèn)為，“質(zhì)量關(guān)乎兩個(gè)生命，一個(gè)是消費(fèi)者的生命，一個(gè)是企業(yè)的生命”。這句話刻在格力的展廳和車(chē)間里，時(shí)刻警醒著每一個(gè)格力人。

　　1994年11月的一次不起眼的空調(diào)故障，成為格力質(zhì)量覺(jué)醒的原點(diǎn)。一位意大利客戶抱怨格力空調(diào)噪音大，要退機(jī)。打開(kāi)一看，一塊小海綿沒(méi)有貼好，碰到高速旋轉(zhuǎn)的風(fēng)葉上，發(fā)出了刺耳的聲音。海綿重新貼好，噪音隨之消失。這塊小小海綿給格力帶來(lái)了“奇恥大辱”，讓格力人萌發(fā)了“狠抓質(zhì)量，打造精品”的念頭。

　　1995年5月，另一場(chǎng)由更換電容導(dǎo)致的“空調(diào)大面積死機(jī)”事件，差點(diǎn)要了格力空調(diào)的“命”。原來(lái)是電容工廠因原材料缺貨，擅自更換材料，引發(fā)了知名危機(jī)。為了“救火”，格力不得不派大批人員到全國(guó)各地更換電容，不但花費(fèi)了上百萬(wàn)元，而且造成了極其惡劣的影響。這次“死機(jī)”事故，讓格力深刻認(rèn)知到“質(zhì)量是生命”。

　　在這樣的陣痛中，格力做出了一個(gè)看似“笨拙”卻極具戰(zhàn)略眼光的決定：成立當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)唯一的篩選分廠。篩選分廠的職工不生產(chǎn)零件，也不裝配產(chǎn)品，他們最重要的工作，是對(duì)每一個(gè)進(jìn)廠的零部件進(jìn)行“海關(guān)式”篩查，合格后方能走上生產(chǎn)線。

　　當(dāng)時(shí)，中國(guó)本土空調(diào)企業(yè)依賴外購(gòu)零部件，質(zhì)檢環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，“能用就行”成為行業(yè)潛規(guī)則。有人曾給董明珠提議，篩選出來(lái)的不合格零部件，可放置在“待用區(qū)”，但董明珠堅(jiān)持取消“待用”，不給有缺陷的零部件任何上線的機(jī)會(huì)。不合格的零部件，不僅要退回原廠，而且按情節(jié)嚴(yán)重程度予以經(jīng)濟(jì)處罰，迫使供應(yīng)商重視產(chǎn)品質(zhì)量。這不僅有效杜絕了技術(shù)員與供應(yīng)商之間可能存在的利益交換問(wèn)題，還整體帶動(dòng)了配套供應(yīng)商的質(zhì)量進(jìn)步。

　　對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)苛把關(guān)，讓格力空調(diào)的維修率顯著下降。美國(guó)一家企業(yè)訂購(gòu)了4萬(wàn)臺(tái)的格力空調(diào)，幾年下來(lái)，發(fā)現(xiàn)需要維修的只有4臺(tái)，維修率只有萬(wàn)分之一。

　　2005年，格力提出“整機(jī)六年保修、兩年包換”政策，到2021年，格力升級(jí)為“10年免費(fèi)包修”政策。格力由此成為空調(diào)行業(yè)唯一承諾“十年免費(fèi)包修”的企業(yè)。這一看似自我設(shè)限的冒險(xiǎn)決策，背后是對(duì)質(zhì)量戰(zhàn)略的深刻認(rèn)知。

　　格力測(cè)算發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品故障率低到忽略不計(jì)時(shí)，長(zhǎng)期包修政策反而是成本最優(yōu)解——因?yàn)楦哔|(zhì)量帶來(lái)的用戶復(fù)購(gòu)和品牌溢價(jià)，遠(yuǎn)高于短期維修成本。當(dāng)所有空調(diào)廠商陷入價(jià)格戰(zhàn)無(wú)法自拔時(shí)，格力反而以出色的品質(zhì)、卓越的性能備受消費(fèi)者青睞，在一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)中屹立不倒。

　　研發(fā)不變：掌握核心科技

　　2000年，格力空調(diào)年產(chǎn)量超過(guò)200萬(wàn)臺(tái)，但全部依賴進(jìn)口的壓縮機(jī)。當(dāng)時(shí)的組裝空調(diào)，就像沒(méi)有心臟的軀體，別人說(shuō)換零件就換零件，說(shuō)漲價(jià)就漲價(jià)。這種被動(dòng)局面到2001年達(dá)到了頂點(diǎn)：當(dāng)格力試圖引進(jìn)日本三菱的變頻多聯(lián)技術(shù)時(shí)，對(duì)方直言：“花了十六年研發(fā)出來(lái)的技術(shù)，不賣(mài)!”這讓格力意識(shí)到：核心技術(shù)是永遠(yuǎn)買(mǎi)不來(lái)的。

　　從日本回來(lái)后，格力成立了技術(shù)攻關(guān)小組，僅憑一張說(shuō)明書(shū)和一臺(tái)樣機(jī)，經(jīng)過(guò)一年多不休不眠的研發(fā)，終于在2002年底研發(fā)出中國(guó)第一臺(tái)數(shù)碼多聯(lián)式中央空調(diào)。此舉打破了日本對(duì)多聯(lián)式中央空調(diào)核心技術(shù)的壟斷，成為當(dāng)年空調(diào)行業(yè)的標(biāo)志性事件。

　　2004年，空調(diào)行業(yè)迎來(lái)了新的關(guān)鍵時(shí)刻。隨著空調(diào)三項(xiàng)能效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布，政府強(qiáng)制淘汰高能耗空調(diào)產(chǎn)品，依賴進(jìn)口部件的企業(yè)面臨生死考驗(yàn)。與此同時(shí)，“煤改電”政策在北方試點(diǎn)，傳統(tǒng)空調(diào)無(wú)法滿足-20℃以下制熱需求，市場(chǎng)急需具備寬溫能力的新產(chǎn)品。

　　雙重壓力之下，格力做出關(guān)鍵決策：砸鍋賣(mài)鐵也要研發(fā)壓縮機(jī)。2004年，格力電器相繼建立壓縮機(jī)、電工產(chǎn)品、電機(jī)等生產(chǎn)基地。也就是在這一年，凌達(dá)壓縮機(jī)問(wèn)世，打破了中國(guó)不能造壓縮機(jī)的魔咒。格力電器也由此成為第一家擁有壓縮機(jī)自主品牌的中國(guó)空調(diào)企業(yè)。在隨后的幾年里，格力掌握了電機(jī)繞線、渦旋加工等核心工藝，為技術(shù)突破奠定了基礎(chǔ)。

　　掌握核心技術(shù)后，格力的市場(chǎng)策略發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。過(guò)去，國(guó)內(nèi)空調(diào)深陷價(jià)格戰(zhàn)，而自2014年后，格力憑借核心技術(shù)，不斷提升高端機(jī)型的價(jià)格。憑一己之力，格力帶動(dòng)了空調(diào)行業(yè)的整體升級(jí)與健康發(fā)展。在國(guó)際市場(chǎng)，核心技術(shù)更成為破局關(guān)鍵。格力的光伏直驅(qū)變頻離心機(jī)直接打入全球高端市場(chǎng)，由于機(jī)組無(wú)需電網(wǎng)直接運(yùn)行，能效比遠(yuǎn)超其他品牌空調(diào)。這項(xiàng)全球唯一的技術(shù)，讓格力光伏空調(diào)在歐美國(guó)家、中東地區(qū)備受歡迎。

　　截止2024年，格力累計(jì)申請(qǐng)專利13萬(wàn)件，形成了嚴(yán)密的技術(shù)護(hù)城河。反觀日系品牌，專利申請(qǐng)量日漸下滑，曾經(jīng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)正在快速消弭。如今，不少日系品牌仍在功勞簿上啃老本，一個(gè)專利技術(shù)一吃就是幾十年。它們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)上的懈怠，給了中國(guó)本土企業(yè)彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。

　　未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是核心技術(shù)的代際競(jìng)爭(zhēng)。格力在壓縮機(jī)、芯片、機(jī)床等硬科技領(lǐng)域的持續(xù)突破，代表了中國(guó)制造從跟跑者到領(lǐng)跑者的質(zhì)變。

　　第二章：格力之變：跟隨時(shí)代起舞

　　 戰(zhàn)略之變：從專業(yè)化到相關(guān)多元化的躍遷

　　在企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)河中，專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略抉擇始終困擾著每一個(gè)企業(yè)家。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的沖動(dòng)往往難以抑制，但如何在兩者之間找到平衡，卻是決定企業(yè)命運(yùn)的核心課題。

　　無(wú)論是學(xué)界還是企業(yè)界，許多人都將格力視為專業(yè)化的成功典范，而且會(huì)經(jīng)常拿春蘭作為反面教材進(jìn)行比較。上個(gè)世紀(jì)90年代，曾經(jīng)的空調(diào)霸主春蘭，因?yàn)槊つ慷嘣?，跨界進(jìn)入摩托車(chē)領(lǐng)域，最后陷入資金鏈斷裂的危機(jī)之中，痛失冠軍寶座。而在長(zhǎng)達(dá)二十多年的時(shí)間里，格力在空調(diào)專業(yè)化上一路披荊斬棘，最終成為全球空調(diào)之王。

　　在此過(guò)程中，很多人質(zhì)疑格力太過(guò)于依賴空調(diào)，必須將雞蛋放在不同的籃子里，找到一條多元化之路。然而，當(dāng)格力進(jìn)入生活電器、芯片、智能裝備等領(lǐng)域后，這些人卻說(shuō)格力不應(yīng)該盲目多元化，而是要聚焦空調(diào)主業(yè)。在不同的歷史時(shí)期，同一撥人的觀點(diǎn)卻截然相反、自相矛盾。

　　無(wú)論是專業(yè)化還是多元化，成功的案例不計(jì)其數(shù)，失敗的例子也舉不勝舉。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，技術(shù)顛覆隨時(shí)出現(xiàn)，無(wú)論是選擇專業(yè)化還是多元化，沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵在于是否與自身的能力相匹配，能否構(gòu)建可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在專業(yè)化與多元化的權(quán)衡中，“業(yè)務(wù)歸核化”成為重要原則。在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，格力憑借“好空調(diào)、格力造”這句深入人心的廣告語(yǔ)，在空調(diào)領(lǐng)域建立了難以撼動(dòng)的霸主地位。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，格力逐漸意識(shí)到單一業(yè)務(wù)的局限性，開(kāi)啟了多元化征程。

　　格力多元化的邏輯并非盲目擴(kuò)張，而是基于主業(yè)的技術(shù)延伸。例如，格力掌握空調(diào)核心技術(shù)后，將技術(shù)延伸至生活電器、智能裝備、新能源等領(lǐng)域，在不知不覺(jué)中實(shí)現(xiàn)了“相關(guān)多元化”。

　　在生活電器領(lǐng)域，格力形成了以格力品牌為核心，晶弘、大松等品牌協(xié)同發(fā)展的格局。如今，格力正式進(jìn)軍全屋家電，向“好電器、格力造”的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　工業(yè)制品領(lǐng)域也是格力多元化的重要戰(zhàn)場(chǎng)。依托在空調(diào)領(lǐng)域積累的技術(shù)和制造經(jīng)驗(yàn)，格力已布局工業(yè)機(jī)器人、精密模具、數(shù)控機(jī)床、芯片等領(lǐng)域，擁有凌達(dá)、凱邦、新元等品牌。格力自主研發(fā)的工業(yè)制品，不僅廣泛應(yīng)用于自身的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而且向其他行業(yè)輸出，助力制造業(yè)的智能化升級(jí)。

　　格力在空調(diào)領(lǐng)域積累的技術(shù)、管理和品牌優(yōu)勢(shì)，為其相關(guān)多元化提供了有力的支撐。格力在制造業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的布局，不僅讓格力擺脫了卡脖子的難題，而且充分發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)協(xié)同的作用，有效降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　正如查爾斯?漢迪的“第二增長(zhǎng)曲線”理論所言，企業(yè)需在頂峰到來(lái)前啟動(dòng)新曲線。格力在空調(diào)領(lǐng)域做到了極致，多元化已從“錦上添花”變?yōu)椤氨赜芍贰?。如今的格力正在專業(yè)化與相關(guān)多元化之間尋找新的平衡。新的大幕已拉開(kāi)，時(shí)間將給我們最終答案。

　　品牌之變：格力品牌理念的五次升級(jí)

　　在三十多年的企業(yè)發(fā)展史上，格力曾五次對(duì)品牌理念進(jìn)行升級(jí)，從最初的“格力電器，創(chuàng)造良機(jī)”到如今的“讓世界愛(ài)上中國(guó)造”，格力不斷為品牌注入新的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)了從“產(chǎn)品功能驅(qū)動(dòng)”到“全球化價(jià)值引領(lǐng)”的躍遷。

　　20世紀(jì)90年代中期，格力以“出精品、創(chuàng)名牌”為質(zhì)量方針，狠抓質(zhì)量問(wèn)題，很快在眾多國(guó)產(chǎn)空調(diào)中脫穎而出。

　　1994年，格力推出“格力電器，創(chuàng)造良機(jī)”的品牌理念。它一語(yǔ)雙關(guān)，既向消費(fèi)者強(qiáng)化了格力空調(diào)優(yōu)良品質(zhì)的理念，又向經(jīng)銷商展開(kāi)了雙臂——選擇格力等于選擇發(fā)展的良機(jī)。1996年，格力利用“涼夏”的市場(chǎng)機(jī)遇，穩(wěn)固與經(jīng)銷商的合作關(guān)系。通過(guò)過(guò)硬的質(zhì)量、強(qiáng)大的渠道，成功超越春蘭空調(diào)，成為空調(diào)銷冠。

　　1997年，格力榮獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”，標(biāo)志著格力進(jìn)入品牌建設(shè)新階段。此時(shí)恰逢中國(guó)家電市場(chǎng)化加速，消費(fèi)者從“有沒(méi)有”轉(zhuǎn)向“好不好”。格力“好空調(diào)，格力造”的新口號(hào)，以極簡(jiǎn)語(yǔ)言建立“空調(diào)=格力”的認(rèn)知關(guān)聯(lián)。與此同時(shí)，格力率先建立區(qū)域銷售公司模式，將廠商利益綁定，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端市場(chǎng)的深度掌控。

　　在此后的十多年時(shí)間里，格力成功解決多個(gè)卡脖子的技術(shù)難題。2009年，格力設(shè)立了制冷行業(yè)唯一一個(gè)國(guó)家級(jí)工程技術(shù)研究中心。2010年，格力將此前提出的發(fā)展目標(biāo)“掌握核心科技”升級(jí)為品牌理念，正式對(duì)“中國(guó)制造=低端產(chǎn)品”刻板印象發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　2013年全國(guó)多地遭遇嚴(yán)重霧霾，環(huán)保成為全民議題。格力敏銳地捕捉到社會(huì)情緒的變化，將品牌理念升級(jí)為“讓天空更藍(lán)、大地更綠”。當(dāng)國(guó)家推行“能效標(biāo)識(shí)”時(shí)，格力已超前布局一級(jí)能耗產(chǎn)品;當(dāng)政府提出“雙碳”目標(biāo)時(shí)，格力用光伏空調(diào)緩解了緊張的能源壓力。這種“政策未動(dòng)、品牌先行”的策略，使格力入選為國(guó)家級(jí)“綠色工廠”。綠色技術(shù)，成為格力新的增長(zhǎng)引擎。

　　2015年，中國(guó)政府推出“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略，明確提出制造強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)，格力響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，推出“讓世界愛(ài)上中國(guó)造”的新口號(hào)。董明珠坦言，格力空調(diào)曾在海外市場(chǎng)遭受質(zhì)疑，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)“中國(guó)制造”往往給人粗糙、不耐用、沒(méi)有品位和品質(zhì)的印象。當(dāng)格力走出國(guó)門(mén)之后，董明珠有了更高的目標(biāo)和追求：一方面以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，另一方面帶領(lǐng)更多的中國(guó)自主品牌走向世界，在國(guó)際舞臺(tái)綻放光芒。

　　格力品牌理念的五次迭代，遵循著“外部環(huán)境感知-內(nèi)部能力升級(jí)-傳播策略適配”的循環(huán)邏輯。例如2010年“掌握核心科技”的提出，既是應(yīng)對(duì)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的必然，也是企業(yè)研發(fā)投入累積到臨界點(diǎn)的自然爆發(fā);2015年“讓世界愛(ài)上中國(guó)造”口號(hào)的推出，則與“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略、“一帶一路”倡議形成同頻共振。這種“內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的進(jìn)化機(jī)制，使得格力品牌始終保持著強(qiáng)大的生命力與吸引力。

　　回望三十多年的格力品牌建設(shè)，看似有變化，實(shí)則遵循著一條不變的主線——緊貼著市場(chǎng)需求與國(guó)家戰(zhàn)略。無(wú)論外部環(huán)境如何變化，格力始終將品牌理念與國(guó)家戰(zhàn)略、人類共同訴求深度綁定，呼應(yīng)時(shí)代的召喚。

　　渠道之變： 從渠道 扁平化到體驗(yàn)場(chǎng)景 化

　　2024年8月，董明珠在河南經(jīng)銷商大會(huì)上宣布：“全國(guó)渠道變革基本到位”。在新的經(jīng)濟(jì)周期，格力同時(shí)打響渠道扁平化改革、多元化戰(zhàn)略突圍等兩場(chǎng)重大戰(zhàn)役，其中渠道變革最為復(fù)雜。

　　1995年，格力率先推出“淡季返利”和“年終返利”的做法，在空調(diào)淡季時(shí)激勵(lì)經(jīng)銷商打錢(qián)，享受一定的價(jià)格優(yōu)惠或返利政策，此舉將經(jīng)銷商牢牢地捆綁在格力這艘大船上。

　　隨后，格力聯(lián)合區(qū)域經(jīng)銷商，實(shí)行“聯(lián)合代理模式”，組成股份制銷售公司。通過(guò)區(qū)域銷售公司，格力與經(jīng)銷商形成緊密的利益共同體。這種“廠商一體”模式在空調(diào)普及期發(fā)揮奇效，幫助格力連續(xù)17年位居全球空調(diào)銷量第一。

　　但是隨著線上渠道的興盛，多層級(jí)的渠道模式遇到挑戰(zhàn)。一方面是線下經(jīng)銷商對(duì)線上渠道不重視，導(dǎo)致線上渠道的拓展進(jìn)度變緩;另一方面，在電商的沖擊下，傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的庫(kù)存周轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)不再凸顯。這倒逼格力進(jìn)行變革。

　　2020年，格力“刀刃向內(nèi)”，啟動(dòng)新的渠道改革，。這次渠道變革的核心在于“去中間化”，讓經(jīng)銷商直接通過(guò)“云網(wǎng)批系統(tǒng)”提貨，推動(dòng)區(qū)域銷售公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)商。

　　每一次變革，都會(huì)觸動(dòng)既得利益者，難免引發(fā)陣痛。但陣痛期過(guò)后，就會(huì)迎來(lái)變革紅利。云網(wǎng)批系統(tǒng)上線后，格力的訂單處理效率大幅提升，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)。2024年，格力凈利潤(rùn)創(chuàng)歷史同期新高，超過(guò)321億元，以短期的陣痛換取了持續(xù)的增長(zhǎng)。

　　格力要持續(xù)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，不僅需要新的業(yè)務(wù)拓寬收入來(lái)源，還要充分發(fā)揮渠道與產(chǎn)品的協(xié)同增效。

　　讓經(jīng)銷商形成合力，一起來(lái)賣(mài)全屋家電，其實(shí)并不容易。傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系擅長(zhǎng)推廣空調(diào)，但對(duì)冰洗、小家電等品類缺乏動(dòng)力。空調(diào)單臺(tái)利潤(rùn)是小家電的數(shù)倍，要調(diào)動(dòng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的積極性，關(guān)鍵在于非空調(diào)產(chǎn)品的吸引力與利潤(rùn)率。

　　為了打破品類隔閡，格力想了很多辦法。例如要求經(jīng)銷商的新開(kāi)門(mén)店，必須陳列空調(diào)、冰箱與洗衣機(jī)，總部給予裝修補(bǔ)貼。

　　2025年3月，格力重磅推出“董明珠健康家”，它是格力渠道變革的集大成之作。與過(guò)去的格力專賣(mài)店不同，董明珠健康家打破了傳統(tǒng)的單品陳列，打造了“空氣-水質(zhì)-膳食”三大體驗(yàn)區(qū)，塑造了一個(gè)健康生活方式空間。這種“家庭客廳式”的體驗(yàn)，大大增加了用戶的停留時(shí)間，有效提高了轉(zhuǎn)化率。

　　如果說(shuō)空調(diào)是格力的現(xiàn)在，那么全屋家電便是格力的未來(lái)。在全屋家電這個(gè)新賽道上，格力以董明珠強(qiáng)大的IP、獨(dú)特的“健康家電”定位，在消費(fèi)者心目中傾力塑造“好家電、格力造”的認(rèn)知。

　　在全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇、技術(shù)變革加速的今天，企業(yè)既需要守住核心優(yōu)勢(shì)，又需擁抱變化，在堅(jiān)守與變革中尋找生存之道。兩者并不是兩條永不相交的平行線。

　　在從卓越邁向偉大的過(guò)程中，企業(yè)家需要掌握平衡的藝術(shù)——平衡短期陣痛與長(zhǎng)期價(jià)值，平衡廠商利益與用戶體驗(yàn)，平衡規(guī)模擴(kuò)張與能力沉淀。

　　當(dāng)前，中國(guó)家電行業(yè)的底層邏輯正在發(fā)生改變。面對(duì)洶涌而來(lái)的時(shí)代浪潮，格力在變與不變中找到了一條最適合自己的道路，盡管中間或有波瀾，但終將抵達(dá)星辰大海。

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